RETROUVEZ LA PALETTE PRESENTEE DANS L’EQUIPE DU LUNDI 22 AOUT 2022.

L’AEF 92 est là pour vous rappeler les nouvelles dispositions règlementaires votées en AG Fédérale le 18 juin 2022.

RAPPEL DES DISPOSITIONS DE L’ARTICLE 7.5.1 DU REGLEMENT SPORTIF GENERAL DE LA LIGUE (MODIFIE PAR SUITE DE LA DECISION DE L’ASSEMBLEE FEDERALE DU 18 JUIN 2022) :

« 7.5 – Le nombre de joueurs « Mutation »
7.5.1 – 1. a) Dans toutes les compétitions officielles des catégories d’âge des catégories U19 et supérieures, ainsi que dans l’ensemble des compétitions nationales de jeunes, le nombre de joueurs titulaires d’une licence « Mutation » pouvant être inscrits sur la feuille de match est limité à six dont deux maximum ayant changé de club hors période normale au sens de l’article 92.1 des Règlements Généraux de la F.F.F..
b) Pour les pratiques à effectif réduit des catégories U19 et supérieures, le nombre de joueurs titulaires d’une licence « Mutation » pouvant être inscrits sur la feuille de match est limité à quatre dont deux maximum ayant changé de club hors période normale au sens de l’article 92.1 des Règlements Généraux de la F.F.F..
c) Dans toutes les compétitions officielles régionales des catégories U12 à U18, tant pour le football à 11 que pour les pratiques à effectif réduit, le nombre de joueurs titulaires d’une licence « Mutation » pouvant être inscrits sur la feuille de match est limité à quatre dont un maximum ayant changé de club hors période normale au sens de l’article 92.1 des Règlements Généraux de la F.F.F..
2. Le nombre de joueurs titulaires d’une licence « Mutation » pouvant être inscrits sur la feuille de match peut être diminué ou augmenté dans les conditions fixées par les alinéas 2 et 3 du présent article 7.5. […] ».

Tu es éducateur de football, tu es dans un club dont tu dois partager les valeurs.

Ton travail se doit d’être le plus rigoureux possible, avec un climat d’apprentissage qu’il te conviendra de mettre en place, avec ton groupe.

Voici des points importants qui peuvent t’aider pour réussir ta saison, les respecter c’est mettre en place des outils de performance pour la progression de tes joueurs.

Les-taches-de-leducateur

NOSOTROS VOUS PRESENTE UN ARTICLE PASSIONNANT SUR LE MANAGEMENT D’UN CLUB DE FOOTBALL MERCI à ALILOU ISSA QUE VOUS POUVEZ RETROUVEZ SUR SON SITE INTERNET https://nosotrosxp.com

Ancien directeur général du FC Lorient, Fabrice Bocquet est aussi l’auteur d’un livre dédié à la compréhension du management d’un club de football : L’important, c’est les 3 points.

Il nous propose de découvrir sa perspective sur le fonctionnement d’un club, la compréhension de sa raison d’être et le rôle joué par ses dirigeants.

Dans la littérature, les organisations sportives sont définies comme étant des structures devant proposer un produit constamment commercialisable (c’est-à-dire des résultats, des performances divertissantes, des joueurs vedettes) à un ensemble de parties prenantes externes très exigeantes (par exemple, les fans, les médias, les sponsors) (Mielke, 2007) pour que l’entreprise puisse réaliser ses aspirations à court et à long terme (Cruickshank & Collins, 2012). En ayant cette définition en tête, quelle serait pour vous, la raison d’être d’un club de football ?

C’est une vaste question, étant donné que chaque club de football peut avoir sa propre raison d’être. Il y a toutefois des principes qui reviennent. Premièrement, procurer des émotions. C’est la base du sport et donc de toute organisation sportive. Des émotions positives ou parfois négatives, c’est la nature même du sport. Si nous sommes des passionnés de sport, c’est parce que bien souvent, dans notre enfance, nous avons rêvé. Des sportifs nous ont fait rêver, des clubs nous ont fait rêver. Ce sont des aventures humaines, de la performance, un sentiment d’identité qui nous ont fait rêver.

Le deuxième élément important en termes de raison d’être pour une organisation sportive, c’est son rôle citoyen au niveau d’un territoire. Un club sportif, c’est une entreprise et un peu plus que ça. C’est un acteur qui agit au niveau de son territoire, car c’est un vecteur de lien social et de communication. Que ce soit un club professionnel ou amateur, il joue un rôle éducatif, car il s’adresse à des adultes, mais aussi des plus jeunes. Il peut donner de la visibilité à des institutions, comme des associations, etc., et créer du lien sur un territoire.

En résumé, la raison d’être d’un club de football, devrait être tournée autour de la génération d’émotions et de son rôle citoyen au sein du territoire, tout en l’adaptant selon l’identité propre du club.

Voici une petite étude de cas. Admettons que nous reprenions un club de Ligue 2 et que notre objectif soit de monter en Ligue 1 dans les trois ans. Pour essayer de visualiser les risques et d’anticiper au mieux les raisons pour lesquelles nous pourrions échouer, nous allons effectuer un pre-mortem. Donc, plutôt que d’attendre d’avoir réellement échoué et d’effectuer un post-mortempour en évaluer les causes, nous allons prendre les devants et partir du principe que nous avons déjà échoué. En nous projetant dans ce futur, pour remonter le fil de notre projet, quelles pourraient être les raisons de notre échec ?

La première chose à laquelle je réfléchirais, c’est savoir si la vision a été correctement définie. Il doit y avoir un alignement sur la vision entre tous les membres d’une gouvernance d’un club (président, directeur général, directeur sportif, directeur du centre de formation, entraineur). Sans alignement à ce niveau-là, c’est le terreau de futures difficultés. Au-delà des compétences de chacun, si nous ne sommes pas complètement alignés, cela apparaîtra, en particulier dans les moments difficiles, et ruissellera dans toute l’organisation.

Ensuite, il convient de s’assurer que la vision diffère d’une affirmation telle que “on veut monter en Ligue 1” ou « on veut remporter la Ligue des champions ». La montée en Ligue 1 doit être une conséquence des principes de fonctionnement. Sinon, nous risquons de fonctionner beaucoup au résultat par résultat et finalement, prendre des décisions à court-terme avec un fort risque de générer de l’instabilité. Le football est un sport où l’on ne peut pas garantir le résultat sur un match ou plusieurs matchs. Il y a toujours cette incertitude du sport qui en fait aussi sa beauté. Un des rôles du dirigeant est de créer des tendances positives, mais il doit éviter d’énoncer ce qui se passera en termes de résultats sportifs car il ne peut pas le garantir.

“Il doit y avoir un alignement sur la vision entre tous les membres d’une gouvernance d’un club (président, directeur général, directeur sportif, directeur du centre de formation, entraineur). Sans alignement à ce niveau-là, c’est le terreau de futures difficultés.”

Une vision, cela peut-être par exemple d’être un club qui s’appuie sur sa formation ou de développer une culture structurée autour de la vidéo, la data, un département de performance tout en veillant à ce qu’économiquement, le club soit au minimum à l’équilibre, afin d’assurer sa pérennité. On peut se fixer des objectifs sportifs en interne comme une montée en Ligue 1, mais ce n’est pas une fin en soi. Il faut également s’assurer que la vision et les objectifs soient en en adéquation avec les moyens à disposition, car il est dangereux d’annoncer un objectif irréalisable. Cela peut se traduire par un manque d’humilité ou une perte de confiance de l’organisation et de l’environnement autour de la gouvernance du club.

Un dernier élément que je mettrais en avant est que la vision doit être alignée avec la culture du club et du territoire. Il faut donc faire preuve d’écoute afin de bien connaître le territoire, l’histoire du club, les gens qui le constituent, les supporters, les sponsors. Pourquoi ? Parce que lorsque nous vivrons des moments un peu plus difficiles et c’est sûr que nous en vivrons, si nous avons un alignement fort avec notre territoire, cela permettra de passer outre plus facilement et de garder le cap.

“La montée en Ligue 1 doit être une conséquence des principes de fonctionnement.”

Pour résumé, il y a d’abord l’alignement au niveau de la gouvernance, qui est essentiel. Ensuite, il faut s’assurer qu’un objectif sportif telle « une montée en Ligue 1 » soit la conséquence d’une vision et non pas la vision elle-même. Ce sont les principes de fonctionnement qui doivent être mis en avant dans la vision et l’opérationnalisation de la stratégie. Pour finir, il faut s’assurer que la stratégie mise en place est atteignable, compte tenu des moyens potentiels et qu’elle soit en harmonie avec la culture du territoire et l’histoire du club. Si l’ensemble de ces éléments sont respectés, ce sont de bonnes bases pour atteindre sa vision et générer une tendance positive.

La raison d’être d’un club, sa vision, ne sont pas toujours très lisibles (comme dans un certain nombre d’entreprise “classique” finalement). L’écueil principal, c’est que les décisions prises ne sont pas toujours comprises par les parties prenantes sur ou en dehors de son territoire. Comment appréhendez-vous de manière concrète ce travail de positionnement qui est si important, mais bien trop souvent accessoire ?

C’est quelque chose que j’ai vécu au FC Lorient. Je ne suis pas breton et je suis arrivé sur un territoire ayant une identité très forte. D’autant plus au sein un club qui a été très marqué par Christian Gourcuff. La première chose à faire lorsqu’on arrive dans un tel environnement, et cela va au-delà du football, c’est de prendre le temps d’écouter.

 Lorsqu’on arrive dans une nouvelle organisation, qui plus est dans un secteur aussi passionnel que le football, on a très envie de faire et de faire vite. Mais en allant trop vite, on risque de ne pas emmener l’organisation avec soi. C’est pour cela qu’il faut accepter de prendre le temps de construire la vision et la stratégie avec les parties prenantes du club.

“La première chose à faire lorsqu’on arrive dans un tel environnement, et cela va au-delà du football, c’est de prendre le temps d’écouter.”

Ce scénario est identique dans des entreprises plus traditionnelles. Dans le monde de plus en plus complexe dans lequel nous vivons, je crois surtout aux réussites collectives. La première étape est donc d’échanger, se déplacer, aller à la rencontre des gens. Ce n’est pas un exercice de communication, c’est un exercice de compréhension. Cela permet ainsi d’affiner petit à petit sa compréhension de l’identité du club.

Sur cette base, la direction et des personnes au sein de l’organisation sont les garants de la culture et de l’identité du club. La culture d’une organisation n’appartient pas uniquement à la direction mais à l’ensemble des personnes qui travaillent au sein d’un club. Il ne faut jamais oublier que même si nous sommes dans un secteur médiatisé, les clubs de football restent des PME à taille humaine. L’impact que peut avoir une personne au sein du club est très important et il convient de le rappeler régulièrement en interne.

“Même si nous sommes dans un secteur médiatisé, les clubs de football restent des PME à taille humaine”

Aussi, une vision tournée uniquement sur le territoire serait trop limitante et ne prendrait pas en considération l’évolution du football. A partir du moment où nous avons des fondations solidement ancrées sur notre territoire, il faut s’ouvrir vers l’extérieur et toucher des supporters qui vont peut-être chercher autre chose, comme des valeurs que notre club représente. Nous allons aussi chercher à développer du lien et des expériences avec eux, pas seulement le jour du match, mais sur d’autres types de moments ou d’expériences, au niveau du digital, etc.

Pour vous, l’obligation to dissent semble être quelque chose de fondamental pour qu’une organisation soit performante. Pourquoi ?

Aujourd’hui, les meilleures organisations sont celles qui créent une culture où les gens, quel que soit leur niveau hiérarchique, doivent être en mesure de pouvoir s’exprimer et de pousser leurs idées. D’ailleurs, à Lorient, j’ai un exemple qui illustre cet aspect : la communication associée à l’arrivée de nouvelles arrivées au club. A l’époque, les équipes souhaitaient annoncer l’arrivée de l’entraîneur, Christophe Pélissier, en réalisant une vidéo ayant un lien fort avec le territoire. J’étais plutôt réticent parce que je souhaitais que l’on communique rapidement. Les équipes ont été persévérantes et m’ont convaincu, à raison, car la vidéo eu un impact très positif. C’est ensuite devenu culturel au club de faire des vidéos associées aux arrivées, en lien avec des éléments du territoire.

“Les meilleures organisations sont celles qui créent une culture où les gens, quel que soit leur niveau hiérarchique, doivent être en mesure de pouvoir s’exprimer et de pousser leurs idées”

Cependant, si la culture de l’organisation ne donne pas au gens le sentiment d’être dans un environnement suffisamment sécurisant, cette idée n’aurait jamais vu le jour. Donc c’est important de créer les conditions d’une organisation où les gens se sentent libres de pouvoir exprimer leurs opinions en sachant que cela sera valorisé. Je pense que c’est comme cela qu’on arrive à la meilleure prise de décision à travers l’intelligence collective. J’en reviens à nouveau à la notion d’écoute, prendre le temps d’écouter ses équipes. Chose que j’aurais d’ailleurs pu mieux faire à mes débuts à Lorient. Ça a aussi été une aventure pour moi et une progression personnelle.

Dans un environnement où l’aspect émotionnel est très prégnant, comment déconnectez-vous votre prise de décision, du résultat ?

Je pense que l’on ne peut pas complètement se déconnecter d’un résultat, pour la simple raison qu’un résultat impacte le classement, l’environnement et la confiance. Il faut donc le prendre en considération mais ne pas prendre ses décisions sur cette seule base. Le rôle d’un dirigeant est d’être très vigilant sur son attitude après les résultats, afin de protéger son organisation et transmettre de la confiance. Un des objectifs d’un dirigeant est que le club développe d’autres éléments d’analyse parce que le résultat peut être traitre. Sur un match ou plusieurs, le facteur chance existe. 

Il y a des indicateurs, comme les expected goals, qui ne sont pas parfaits, mais peuvent aider à post-rationnaliser la performance. D’autres indicateurs doivent aussi être développés par le secteur sportif, autour de l’utilisation de la vidéo par exemple. Ensuite, il faut une conviction dans le travail qui est effectué et dans les relations de travail qui se créent au sein d’un club. Un des éléments que j’évoque dans mon livre, c’est la stabilité des entraîneurs. Elle a beaucoup diminué ces dernières années et pourtant, de nombreuses études montrent que remplacer un entraineur est une solution placébo qui coûte cher, en particulier en cours de saison.

Nous prenons chaque jour des décisions plus ou moins importantes, cependant, rares sont ceux qui pensent à ce qu’ils peuvent apprendre de leurs décisions passées, afin de prendre des décisions plus éclairées à l’avenir. En ce sens, tenir un journal de prise de décisions peut aider à tirer des enseignements des décisions passées, à réfléchir aux décisions actuelles et à éviter les problèmes avant qu’ils ne surviennent. Répertoriez-vous vos décisions dans un journal ou un outil similaire et plus généralement, comment évaluer vous la qualité de votre processus de prise de décision, dans le temps ?

Je pense que la première chose qui se réfère un peu à cette idée de journal de prise de décision, c’est déjà de mettre en place un plan stratégique dans un club de football. C’est quelque chose que j’avais initié lors de mon arrivée à Lorient en 2015. L’objectif était de formaliser un plan stratégique sur cinq ans. Nous avons donc écrit ce plan que nous avons appelé : Le Lorient Express 2020. C’était un travail, au départ, un peu fastidieux pour les équipes, parce qu’ils n’en avaient pas trop l’habitude. Dans les clubs du football, on est amené à réfléchir beaucoup match par match, à la saison, à l’après saison. Donc, se projeter sur cinq ans, cela peut faire loin. Ce n’est pas seulement un exercice de fond, mais aussi de forme. Il faut y mettre du sens pour que les équipes se l’approprient.

Ensuite, il faut mettre en place des processus pour évaluer l’avancée des initiatives et des décisions prises. Faire un plan stratégique c’est bien, mais il n’y a rien de pire qu’une stratégie sans implémentation. Ce sont donc des processus qui sont mis en œuvre au sein de l’organisation, au sein du club, afin d’évaluer régulièrement comment avance le plan stratégique. L’objectif n’est pas de juger les gens, mais de les accompagner et les aider. Le rôle d’une direction de club n’est pas de se comporter comme un client mais comme une ressource pour aider ses équipes. Culturellement c’est aussi quelque chose d’important à instiller dans son organisation.

J’ai tendance à dire, c’est que sur 100 décisions, si on en prend déjà 70 de bien, c’est très bien. Ensuite, c’est la culture organisationnelle qui va permettre d’avoir l’humilité, l’obligation to dissent suffisante et les processus pour se questionner sur les 30 décisions moins bonnes et les améliorer progressivement. Entre la théorie d’un plan et la réalité, il y a toujours une grande différence, mais l’avantage d’avoir formalisé une stratégie, est qu’elle permet de garder le cap lorsque le club est en difficulté, comme suite à la descente du FC Lorient en Ligue 2 en 2017. D’ailleurs, en 2020, l’année où nous sommes remontés en Ligue 1, les équipes demandaient proactivement quand le prochain plan stratégique serait rédigé. Ils s’étaient approprié la démarche et y avaient mis du sens.

Jeff Bezos (Amazon) classifie les décisions prises par le management d’une entreprise, en deux catégories. Il y a les décisions qui sont irréversibles (portes à sens unique) et celles sur lesquelles on peut revenir (portes à double sens). Dans une organisation comme un club de football avez des exemples de décision allant dans chacune de ces catégories ?

Je pense que toutes les décisions qui se réfèrent au cœur d’un club, l’équipe professionnelle, le choix d’un entraîneur ou des joueurs, peuvent avoir un impact significatif à court terme. Concernant les joueurs, il faut être vigilant sur la taille maximale des effectifs. Chaque décision de recrutement est structurante et il existe une part de risque incompressible, parce qu’on parle d’humain. D’une certaine façon, c’est une sorte de management de risque qu’il faut être capable de mener en faisant en sorte de les minimiser le plus possible. C’est la qualité de l’organisation en termes de compétences, relations de travail et processus qui permet de maitriser au mieux ces risques.

“Chaque décision de recrutement est structurante et il existe une part de risque incompressible, parce qu’on parle d’humain.”

Il y a aussi d’autres types de décisions qui sont structurantes, comme la construction d’un nouveau stade, sa capacité, sa localisation, etc. Ce sont des décisions qui sont essentielles, parce qu’elles impacteront le club sur des décennies. Un stade mal situé ou en surcapacité impactera l’expérience des fans et l’ambiance dans le stade. Cela augmentera le risque de distribution excessive d’invitations et d’opérations de promotion. Ensuite, il y a des dizaines de décisions que l’on prend au quotidien sur la base de faits et en prenant en compte le contexte, et dans ce cadre aucun dirigeant n’est infaillible. C’est la qualité de la culture organisationnelle, se mettre au service de l’intelligence collective, être suffisamment humble pour remettre en cause et apprendre de ses décisions passées qui permet d’avancer vers la performance.

Pour se « protéger de lui-même », Daniel Kahneman s’impose une règle intéressante : ne jamais prendre de décision lorsqu’il est au téléphone. Dans un contexte où les émotions sont intenses, changeantes et dans lequel on peut avoir tendance à prendre des décisions dans l’urgence, est-ce que vous vous contraignez à prendre les décisions importantes dans des cadres précis ?

Je pense que cela dépend de sa propre personnalité. Etant français et colombien, donc ayant du sang latin, on va dire que je peux avoir des émotions… et il faut apprendre à se connaître. D’ailleurs, cela va au-delà des décisions, ce sont aussi les attitudes. Quand je parle d’attitude, ce n’est pas nécessairement du langage verbal, cela peut être aussi du langage corporel, qui peut s’avérer positif, mais aussi négatif pour une organisation. Par exemple, l’attitude d’un dirigeant après une défaite. Il n’y a même pas besoin de parler. Le sportif de haut niveau est très sensible à toutes les attitudes autour de lui et il va observer tout cela. Il faut donc être extrêmement vigilant et je le dis à nouveau par expérience, parce que j’ai un langage corporel “qui parle de lui-même”.

Lorsqu’on parle de prise de décision, d’attitude ou autre, je pense que cela passe déjà par la connaissance de soi même. Effectivement, Daniel Kahneman, dans son livre système 1/système 2, va privilégier la partie analytique à la partie intuitive, afin de se méfier des biais cognitifs. Donc, je comprends ce qu’il veut dire lorsqu’il dit ne pas prendre de décision au téléphone. Cela étant, je pense qu’il faut être vigilant et ne pas généraliser.

En théorie, pour être compétitif dans la durée, un club devrait avoir de la visibilité, non seulement sur ce à quoi son effectif pourrait ressembler lors du mercato suivant, mais idéalement, lors des deux ou trois mercato suivants. En résumé, avoir un plan de succession clair s’appuyant sur de la croissance interne (centre de formation) ou externe (recrutement de joueur). Bien entendu, peut-être plus qu’ailleurs, l’instabilité peut assez vite s’installer dans un club de football (changement d’entraineur, résultats, etc.), ce qui nécessite de la flexibilité dans cette planification. L’une des organisations sportives les plus intéressantes sur ce sujet, ce sont les All Blacks. Comment envisager cet aspect pour un club de football ?

Les All Blacks sont un cas un peu particulier, du fait de la culture maorie et ce que représente cette équipe. Ils ont une culture qui est tellement forte, empreinte d’humilité et de persévérance. Cultiver l’héritage, est essentiel dans la culture maorie et des All Blacks. Le football est un secteur où il faut se méfier du dogmatisme et des fausses croyances. Ce n’est pas parce qu’à certains moments, il y a tel ou tel jeune qui émerge d’un centre de formation, que cela veut dire que le bon modèle a été trouvé et que tout est parfait. Au contraire, c’est une remise en cause permanente.

Si nous nous focalisons sur la formation, les clubs qui me donnent cette impression d’être très bon dans cette capacité à cultiver les valeurs du territoire, je pense assez naturellement aux clubs du Pays basque. L’Athletic Bilbao et la Real Sociedad. Ils sont emblématiques mais pas les seuls. Après, concernant la gestion d’un effectif, l’anticipation est essentielle. Ce sont des réflexions qui sont sportives, mais pour moi, il y a tellement de similitudes avec le monde de l’entreprise, même si on parle d’êtres humains. Il y a des cycles et il est normal que des joueurs aient envie de vivre autre chose à un certain moment de leur carrière. C’est aussi à une direction sportive et une direction générale de sentir cela, tout en ayant un échange transparent et en amont avec le joueur et son entourage. Ce n’est pas par hasard que l’on dit que “gouverner, c’est prévoir”.

Dans des clubs à taille modeste, on sait que l’on ne peut pas tout contrôler. On sait qu’à certains moments, on peut avoir des joueurs qui vont être sollicités par des clubs plus huppés et nous respectons le fait qu’une carrière c’est court et qu’il faut aussi le prendre en considération. Il faut donc être en perpétuelle anticipation et la notion d’équilibre va être fondamentale. Cela veut dire anticiper, mais sans pour autant générer trop d’instabilité.

Avec la place prise par l’aspect financier dans le football, comment proposer a un jeune joueur un plan de développement solide et séduisant sur les aspects sportif et éducatif, lorsqu’on sait qu’on ne pourra jamais être aussi attractifs qu’un certain nombre de club sur l’aspect financier ?

Lorsque l’on parle de l’évolution d’un jeune et d’un point de vue un peu plus global, de la réussite d’un centre de formation, je vois cela comme étant la résultante d’un processus. Un processus ayant de nombreux rouages, qui doivent être bien huilés pour que le processus fonctionne. Un centre de formation peut bien fonctionner dans certaines dimensions, mais si l’un des rouages ne fonctionne pas, c’est toute la machine qui va se gripper.

Un club de football a des jeunes au niveau de son centre de formation et il espère que certains vont émerger au niveau professionnel. Maintenant, le football et l’être humain sont ainsi fait que ceux qui émergeront, ne seront pas nécessairement ceux que qui étaient attendus. La première chose à faire, c’est être très attentif au discours et de donner l’opportunité à tous les jeunes de se développer aussi bien sur la dimension sportive et académique, sans à priori, sur l’ensemble de leur parcours de formation. C’est une responsabilité non seulement sportive mais aussi humaine. Je pense d’ailleurs que nous allons tendre vers des parcours de formation de plus en plus individualisés pour chaque jeune.

“Le football et l’être humain sont ainsi fait que ceux qui émergeront, ne seront pas nécessairement ceux que qui étaient attendus”

Ensuite, nous pourrions nous dire que l’aspect financier est devenu prépondérant aujourd’hui, mais ce n’est pas nécessairement une fatalité. Si les jeunes jouent au football, au départ, c’est parce qu’ils aiment cela. Et pour faire une belle carrière, il faut avoir envie de progresser et de beaucoup travailler. Et cette « endurance de la motivation » est plus propice d’apparaitre lorsque que le joueur le fait par amour de son sport que par l’aspect financier.

Au-delà de la notion de plaisir, il y a aussi la responsabilisation. Un club n’est pas responsable de la réussite de tel ou tel joueur. Le club a l’engagement de donner des outils et d’avoir une culture club qui permettra au joueur, s’il s’en donne les moyens, de devenir un footballeur professionnel. Cela veut dire quoi ? Cela veut dire qu’au final, c’est le joueur qui est responsable de sa propre performance. Le club est là pour lui fournir des outils et un environnement propice à la performance. Le sportif doit donc être à la base de la motivation et la partie financière, en être une conséquence.

“Nous pourrions nous dire que l’aspect financier est devenu prépondérant aujourd’hui, mais ce n’est pas nécessairement une fatalité. Si les jeunes jouent au football, au départ, c’est parce qu’ils aiment cela.”

Ensuite, pour en revenir à la notion de rouage, on peut avoir un très beau centre de formation avec des éducateurs de qualité, une partie académique très performante où chaque jeune est bien suivi, mais si derrière le club est en sureffectif professionnel ou a trop d’instabilité au niveau de son entraîneur principal, cela crée les conditions pour que les jeunes n’aient pas la possibilité de s’entraîner, voire de jouer. Finalement, c’est toute la mécanique qui s’enraye et rien ne fonctionne. C’est pour cela que la réussite d’un centre de formation, la réussite d’un parcours jeune, c’est l’alignement de plusieurs rouages. S’il y a une seule des étapes qui ne fonctionne pas, cela peut casser toute la dynamique.

Pour finir, j’ajouterais que nous parlons d’êtres humains. Lorsqu’un garçon de 15-16 ans voit son copain de 17 ans s’entrainer avec les pros et qu’un autre de 20 ans joue avec les pros, il se dit : “finalement dans ce club-là, on peut devenir pro”, “ah mais dans ce club là on peut jouer”. Cela crée un cercle vertueux, qui donnent envie aux joueurs de rester. Pourquoi partir ? Ils sont dans un environnement où ils se sentent bien, ils savent que les outils et la culture du club sont mis en place pour réussir, s’ils s’en donnent les moyens. Ils savent qu’il y a une qualité de parole, qu’on ne leur promettra pas blanc, pour ensuite leur donner noir. Ils savent aussi qu’on ne mettra pas la charrue avant les bœufs, en leur proposant des millions alors qu’ils n’ont encore rien démontré. Finalement, ils savent que s’ils cochent toutes ces cases, avec le plaisir du jeu au centre de tout et leur propre responsabilisation, ils auront de magnifiques opportunités qu’ils n’ont probablement jamais imaginé.

“Un club n’est pas responsable de la réussite de tel ou tel joueur. Le club a l’engagement de donner des outils et d’avoir une culture club qui permettra au joueur, s’il s’en donne les moyens, de devenir un footballeur professionnel.”

Pour pouvoir en arriver là, il faut une relation de confiance très importante avec le club. À tous les niveaux et en particulier au moment où le joueur signe son premier contrat professionnel, parce que c’est souvent à ce moment-là que la relation peut se tendre. C’est pour cela que l’on entend de plus en plus de clubs parler du travail réalisé sur la transition centre de formation – groupe pro. C’est un moment assez charnière dans une carrière. Ensuite, la qualité de l’entourage du joueur va être fondamentale. Notamment, la réflexion de l’agent, sa capacité à mettre le projet sportif avant le projet économique. Et il est essentiel d’avoir un entourage parental qui ne se projette pas trop sur leur enfant, mais qui recherche son bonheur et son épanouissement.

Dans votre livre, vous abordez la notion de biais d’aversion à la perte. Pourriez-vous le définir, ainsi que les effets que celui-ci peut avoir sur les dirigeants d’une organisation, mais aussi sur un staff technique et quelque part sur les joueurs ?

Daniel Kahneman l’expliquerait bien plus précisément que moi, mais le biais d’aversion à la perte veut dire que généralement, on craint plus de perdre que de gagner, même pour un même montant. Cela veut dire que lorsqu’on prend des décisions on va plutôt avoir tendance à se protéger. Je pense que ce sont des réactions qui sont humaines et il ne faut pas s’autoflageller pour cela. A nouveau, c’est là où la culture de l’organisation doit permettre de créer la confiance suffisante pour se dire : je peux tenter, je peux prendre des risques, j’ai le droit à l’erreur, j’ai le droit à l’échec. L’échec, n’est pas une fatalité, ça fait partie du processus. Je tente, j’essaie, je recommence. Je tente, j’essaie, j’apprends, je recommence.

C’est facile à dire, mais c’est dur à mettre en place. Malgré tout il faut s’efforcer de créer cette culture-là dans une organisation. Néanmoins, je ne veux pas apparaître trop abstrait par rapport à ça, parce que c’est une dimension complexe. Le message de fond, c’est surtout de savoir quelle est la culture que nous voulons mettre en place dans notre organisation. Cela passe par une grande qualité de parole et une exemplarité de la gouvernance d’un club. Cela prend du temps pour générer cette légitimité. C’est pour cela que je crois beaucoup à la stabilité. C’est comme cela que l’on tisse de solides relations humaines. Au début, on peut tenir de très beaux discours et finalement, se sont toujours les faits qui parlent, en particulier dans les moments difficiles.

“Le biais d’aversion à la perte veut dire que généralement, on craint plus de perdre que de gagner, même pour un même montant”

C’est dans ces moments-là où nous nous révélons, non seulement en tant qu’individu, mais surtout en tant qu’organisation. C’est à ce moment-là que l’on voit ces liens un peu invisibles de l’organisation, ainsi que leur force. C’est là aussi que l’on voit que cette aversion à la perte, on arrive à passer outre parce que l’organisation est suffisamment solide. C’est pour cela que la réflexion autour de la raison d’être, de l’alignement de la gouvernance, de la qualité des individus qui ne sont pas dans un intérêt personnel, mais dans un intérêt plus collectif est importante, car ce sont ces éléments-là qui permettent de tendre vers la performance. Quelque chose m’avait d’ailleurs pas mal marqué au FC Lorient, en particulier lors de mon premier passage entre 2009 et 2011. Tout le monde louait beaucoup et à raison la qualité de Christian Gourcuff en tant qu’entraîneur. Mais pour moi, la force du FC Lorient allait au-delà de cela.

Comme il était là depuis tellement d’années, ainsi que beaucoup de gens au sein du club, des relations humaines ayant de nombreuses conséquences s’étaient créées. Voici quelques exemples de ces conséquences : la cellule de recrutement connaissait précisément le type de joueur qui convenait à l’entraîneur. Pas seulement techniquement, mais aussi humainement. Et ça, pour le savoir, ça prend du temps. Cela permet aussi à une organisation sportive, lorsque les résultats sont moins bons, que personne ne se pose la question du maintien ou non de l’entraîneur. Donc cela ne crée pas de déresponsabilisation chez les joueurs, qui pourraient se dire : “finalement c’est à cause de l’entraîneur”, “j’ai l’impression qu’entre l’entraîneur et le directeur sportif ça se tend, donc ce n’est pas de ma faute et de tout façon, les cartes vont être rebattues”. Non, la responsabilité est toujours claire, nette et précise. Elle appartient aux joueurs.

Cela crée une organisation ou la responsabilité n’est pas diffuse. Elle est extrêmement claire. Ensuite il faut de la compétence et la stabilité ne veut pas dire immobilisme. Mais en tous les cas, les meilleures organisations sont celles où ces biais cognitifs individuels sont un peu moins puissants, parce qu’ils sont contrebalancés par la force collective.

Les bénéfices, le chiffre d’affaire ou encore le score apparaissent souvent comme les objectifs à atteindre, plutôt que comme les conséquences d’un processus ou de principes de fonctionnement robustes définis en amont. Pour illustrer cette question, voici deux perspectives :

Steve Jobs → “Si vous vous focalisez sur les bénéfices, vous prendrez des raccourcis. Vous augmenterez vos revenus, vous réduirez un peu vos coûts. Vous ferez des bénéfices. Mais cette voie est un chemin qui mène au désastre à long terme. Si vous vous focalisez sur la fabrication d’un produit de qualité exceptionnelle, les bénéfices suivront.“

Bill Walsh → “Il n’y a pas de garantie, pas de formule ultime pour réussir. Tout se résume à rechercher intelligemment et sans relâche des solutions qui augmenteront vos chances de l’emporter. Un effort constant est un défi constant. Lorsque vous relevez le défi, le score se fait tout seul.”

Evidemment, ce sont des conséquences. On peut dire bénéfice, comme on peut dire chiffre d’affaires ou résultat sportif. Il n’y a aucune entreprise qui dirait : “moi, ma stratégie, c’est le chiffre d’affaires”, “moi, ma stratégie, c’est la rentabilité”. Ce n’est pas une stratégie. C’est une conséquence que l’on espère atteindre. Pour certain ce sera du chiffre d’affaires, pour d’autres du bénéfice. Néanmoins, ce qui fait la différence, c’est la raison d’être, c’est la mission, c’est ce qu’on veut être. Pour Disney, c’est faire rêver des enfants. Pour les All Blacks, c’est cultiver leur héritage. Ce sont ces éléments-là qui font leur différence. La raison d’être d’une organisation est suffisamment claire, lorsqu’elle l’accompagne également dans sa prise de décision. Si elle lui permet d’orienter certains choix. Si elle ne permet pas du tout d’orienter la prise de décision, cela veut dire que la raison d’être n’est pas suffisamment affinée.

Donc clairement, c’est toujours le produit qui fait qui fait la différence. Après, si une organisation n’atteint jamais de bénéfices, jamais de résultats ou de chiffre d’affaires, c’est qu’il y a un problème quelque part. Nous ne sommes pas non plus dans un monde de bisounours et il faut aussi le prendre en considération. Néanmoins, il ne faut pas mettre la charrue avant les bœufs, d’où l’importance du plan stratégique et de principes dont nous parlions précédemment.

“La raison d’être d’une organisation est suffisamment claire, lorsqu’elle l’accompagne également dans sa prise de décision.”

Nous l’avons vécu lorsque nous sommes descendus en Ligue 2 à Lorient en juin 2017. Nous avons dû mettre en place un certain nombre de choses et nous avons fait un certain nombre d’erreurs. C’était ma première expérience sur la partie sportive car je pilotais uniquement la partie administrative et commerciale entre 2015 et jusqu’à la relégation. Nous avions un entraîneur, Mickael [Landreau], dont c’était la première expérience en tant qu’entraîneur principal. L’objectif était de mettre en place un projet autour de la formation, en ayant des finances saines et en créant une culture club autour de la performance et de la responsabilisation. Une des conséquences de tout cela, devait être la remontée en Ligue 1.

Ne pas remonter immédiatement a pu à certains moments générer des tensions avec l’environnement et en interne. C’est normal mais également un bon test de la robustesse de l’organisation. Le plus important est de créer une tendance et de garder son cap. Cela veut dire quoi une tendance dans ce cas précis? C’est tout simplement être à la lutte en haut du classement et parfois, il y a cette réussite qui permet de passer du “bon côté”. Parfois, cette réussite va manquer. C’est pourquoi il faut avoir cette lucidité et des indicateurs analytiques qui permettent de dire : “la tendance est bonne”. La vie d’un club n’est pas un long fleuve tranquille mais c’est une aventure collective passionnante. Et il y a peu de métiers qui permettent de générer des émotions et participer à faire vivre et unir un territoire.

L’AEF c’est quoi ? C’est une association loi 1901 qui prône les valeurs du football telles que : les rôles socio-éducatif et socio-culturel du football, la notion de transmission dans la fonction de l’éducateur, le maintien du bon esprit … 

L’AEF participe au développement du football dans son intégralité : formations, entrainement, aide aux éducateurs …

Adhérent depuis maintenant deux saisons, j’ai pu profiter de nombreux avantages liés à monadhésion .

L’adhésion est payante (valeur symbolique de 20 euros) mais quelle chance vous aurez de faire partie de cette institution . 

Etre amicaliste c’est être reconnu et respecté comme un acteur indispensable du football , c’est aussi participer et réfléchir

 au football de demain mais c’est avant tout vivre et transmettre sa passion du football.

Pour TOUTES les amicales vous aurez :

– Un abonnement au magazine « L’ENTRAINEUR FRANCAIS »

– Un accès au site / articles / exercices de l’AEF

– Des tarifs préférentiels avec l’équipementier EKINSPORT

DES CONDITIONS POUR RENTRER A L’AEF ? Oui une seule : avoir réalisé un module de formation… n’importe lequel.

 Pas besoin d’être titulaire du BMF – BEF ou autre. La participation à un module de formation suffit .

Toutes ces actions nous permettent de nous rencontrer, d’apprendre, d’échanger sans aucun préjugés ni jugements,

 simplement dans un seul but : LE PARTAGE !

Je vous invite donc à vous renseigner sur l’Amicale de votre département .

Voici le site général de l’AEF : https://www.aefoot.com , dans l’onglet « AEF par département » 

vous trouverez celle proche de votre lieu de résidence .

N’hésitez pas à rejoindre l’AEF !

Josselin LEBRETON Educateur BEF vous propose des conseils pour le début de saison. Je vous propose de rejoindre son site internet gorgé de bonnes idées et vous proposant d’acquérir à des prix réduits des cahiers d’entraînement.

C’est une période fondamentale pour la saison suivante qui doit être bien gérée.Elle sera organisée différemment selon le niveau de jeu et les catégories .

Je vous propose ici un modèle qui s’adapte plutôt au monde amateur à travers 5conseils :

FOOT À 11 :

1) DÉCOUPER LA PÉRIODE DE COUPURE

Si on a une coupure d’un mois et demi, on peut découper cette période comme suit :

• 10 jours arrêt total sans excès alimentaire (non obligatoire)
• 10 jours de reprise d’activité régulière et modérée (vélo / marche / tennis)
• 25 jours de programme individuel (avant la reprise collective de l’entraînement)

Il semble opportun de préparer un léger programme pour vos joueurs. S’ils l’exécutent oune s’en servent pas , c’est un autre débat mais vous , vous aurez respecter votre part dumarché et cela montre que vous leur portez un intérêt.

2) FAIRE CONFIANCE AUX JOUEURS

Contrôler les joueurs n’apparait pas utile mais leur faire confiance va multiplier leurs envies de réaliser ce que vous leur avez demandé. Pousserr les joueurs à l’autonomie est primordialdans le processus d’apprentissage, surtout sur un public jeune. Vous pouvez simplement créer un groupe WhatsApp avec les joueurs où ceux-ci peuvent et non pas de manière obligatoire, diffuser leurs travaux de la journée, vous verrez l’effet de grappe va marcher…

N’hésitez a lire mon article sur l’utilisation de WhatsApp !

5 astuces pour mieux utiliser WhatsApp

3) REPONDRE AUX ATTENTES INDIVIDUELLES

Certains de vos joueurs vont voir besoin d’une attention un peu plus « rapprochée »; En effet,il y a ceux qui sont habitués et friands de ces préparation individuelle estivale et il y a ceux qui découvrent, ceux qui reviennent de blessures, ceux qui partent en vacances, ceux qui travaillent… L’idéal est de bien connaitre ses joueurs et d’adapter la programmation estivale individuelle que vous allez leur demander .

4) INSISTER SUR LE GAINAGE

Dès les U12-U13 vous pouvez demander à vos joueurs de réaliser des exercices de gainage. Le gainage abdominal est fondamental pour la pratique et l’ensemble des exercices que l’on va pouvoir faire en préparation athlétique. Le travail de gainage doit solliciter tout la ceinture abdominale : abdominaux / obliques / « lombaires ». Il a déjà un rôle à jouer en matière de prévention : blessure de pubalgie. Il joue important dans les transmissions de force lors de la course, de la frappe ou dans les duel notamment. Il est très important dans des exercices de préparation physique pour exécuter des mouvements qui peuvent être à risque tels que le travail avec charge sur du Squat par exemple. Si vous n’avez pas de connaissance dans ce domaine, n’hésitez pas à vous rapprocher d’un spécialiste .

5) MONTRER L’EXEMPLE

Je sais que la saison a été longue et que nous aussi, éducateurs, avons besoin de souffler et de repos . Cependant, rien ne vous empêche de vous entretenir ! Vélo, natation, kayak, run … bref tout est possible . Et n’hésitez surtout pas à le dire à vos joueurs au travers de vidéos ou photos . Vous pouvez même effectuer des sessions de renforcement musculaire en visio ou en groupe . En montrant l’exemple, vos joueurs vont d’eux même se motiver et vous aurez gagnez !

Quelle belle soirée avec de nombreux éducateurs présents pour écouter les conseils et préconisations de Lounis HATTAB sur les conseils pour bien planifier son travail de préparation de l’été et les erreurs fondamentales à ne pas commettre.

Merci à nos deux intervenants et tous les éducateurs présents, un MERCI à l ville et au club de VANVES, ainsi que le jeune joueurs présents pour la démonstration sur le terrain.

Voici pour nos éducateurs le document présenté en remerciant les collègues pour le partage

Soiree-AEF-92

MONTAGE-BILAN-FESTIVAL-U13

Interview de Nasser Larguet (formateur et entraîneur) réalisée par @jurisportiva

par Abel Audoux | 29, Juin, 2022

Son visage vous dit probablement quelque chose. Il a été l’entraîneur par intérim de l’OM la saison dernière, remplaçant André Villas-Boas. Il s’agit du technicien marocain Nasser Larguet, ancien Directeur du Centre de Formation de l’Olympique de Marseille, aujourd’hui Directeur Technique National de l’Arabie Saoudite. Le marocain de naissance, qui réalise un travail formidable, a gentiment accordé une longue, passionnante et sincère interview à la rédaction Jurisportiva dans laquelle il revient notamment sur son parcours, sa vision de la formation dans le football, les faits marquants de sa carrière d’entraineur, les raisons de son départ de l’OM mais aussi ses projets futurs.

Je suis chagriné quand je dois m’assoir à la table avec des familles de petits de douze, treize ans pour parler d’argent et négocier des primes de salaires que le petit touchera lorsqu’il aura seize ans alors que personne n’est capable d’entrevoir le niveau qu’il atteindra le moment venu.

Nasser Larguet

Bonjour. Pouvez-vous vous présenter ainsi que votre parcours professionnel ? 

Bonjour. Je suis Nasser Larguet, formateur avant tout et ensuite entraîneur. J’exerce ce métier depuis 37 ans. J’ai commencé au sein de clubs amateurs auprès de jeunes, puis en clubs professionnels. 

J’ai commencé à entraîner à l’ES Thury-Harcourt  en parallèle de mes études en pharmacie, puis en microbiologie et enfin en tant que professeur de mathématiques et sciences naturelles au sein d’un collège. Par la suite, je suis entré dans le monde du football professionnel à Rouen en 1989 où j’ai exercé six ans, puis trois ans à Cannes, trois autres à Caen, cinq ans au Havre AC et enfin trois années au RCS Strasbourg. 

À l’issue de ces expériences, j’ai été choisi pour mettre en place le projet du Roi au Maroc, l’Académie de football Mohamed VI. Ce poste m’a permis de poursuivre pendant cinq ans en tant que Directeur Technique National (DTN) de ce pays. 

De retour en France en 2019, j’ai eu la chance d’être choisi pour être Directeur du Centre de Formation de l’Olympique de Marseille. Au cours de cette expérience, j’ai vécu une courte période d’entraîneur par intérim durant un mois entre A.Villas Boas et J. Sampaoli. 

J’ai depuis décidé de quitter mes fonctions de directeur de la formation à l’OM. Je suis désormais Directeur Technique de l’équipe d’Arabie Saoudite.

Pourriez-vous nous décrire la fonction de DTN ? 

Je peux seulement vous confier ma vision de DTN, fonction que j’ai exercée lorsque j’étais au Maroc. 

Il y a selon moi trois volets intimement liés : 

Premièrement, le développement de la pratique dans le pays, passant par tous les âges et genres, dans les écoles de football, au département et à la région ainsi qu’au sein de l’éducation nationale. 

Deuxièmement, la formation des cadres de football, qu’ils soient préparateur physique, entraîneur des gardiens, des enfants de 6 à 10 ans, de la pré-formation, formation, post-formation ou encore des éducateurs professionnels. C’est un domaine clé car ce sont ces éducateurs qui formeront à leur tour les jeunes et les aideront à se développer afin qu’ils atteignent le cap de l’équipe nationale. 

Troisièmement, l’équipe nationale. C’est la résultante de tout ce travail qui a été fait en amont pour que l’on puisse jouer les compétitions continentales et mondiales allant de la catégorie U17 à sénior.  

Et le métier de Directeur de Centre de Formation ? 

Il existe deux types de Directeurs de Centre de formation, celui qui s’occupe uniquement du technique, des éducateurs, des équipes, de la formation et de la méthodologie et celui qui s’occupe de l’ensemble du projet. Je penche plutôt dans cette deuxième situation car pour moi il n’y a pas que le football. Et ce, d’autant plus que l’on accompagne les joueurs de plus en plus jeunes, à partir de douze – treize ans. 

De fait, pour moi, le projet s’articule sur trois piliers. 

Tout d’abord l’éducation. Pour ce faire, je dispose d’un certain nombre de ressources humaines avec des personnes qui travaillent sur l’hébergement, la restauration, le suivi lorsque les garçons retournent chez leur parent, des actions socio-éducatives. Ce dernier point me paraît très important aujourd’hui dans le monde dans lequel on vit, l’objectif est vraiment de recréer des valeurs autour de l’éducation. 

Ensuite, une partie scolaire que je délègue à deux collaborateurs qui accompagnent les jeunes dès seize ans jusqu’au bac et post bac. 

Enfin, le football qui se subdivise lui même en trois axes : le médical où nous sommes en collaboration avec les médecins en permanence ; la cellule de recrutement, c’est la base d’informations qui nous permet de recruter les meilleurs jeunes dans l’objectif que ces derniers fassent de leur passion un métier et ; l’entraînement qui comprend la méthodologie, le suivi des joueurs, leur performance, etc. Nous faisons également appel à des analystes vidéos, on utilise la data, etc. 

Mon rôle dans cet ensemble est de veiller à ce que le projet que l’on présente au jeune soit bien ficelé concernant ces trois phases scolaire, footballistique et éducative. 

Comment expliquez-vous cette vocation pour la formation des jeunes ? 

Je suis intimement convaincu que lorsqu’on arrive en professionnel, nous sommes des utilisateurs des joueurs et le plus dur est de les faire fonctionner ensemble. 

Moi ce qui m’anime c’est de détecter un jeune et de l’inclure dans un projet structurant. Et ce jeune, j’ai envie de l’aider à se construire en tant qu’homme. Si cet homme devient professionnel alors tant mieux et s’il ne finit pas professionnel, il deviendra, à minima, un citoyen accompli. 

Cette mentalité je l’ai acquise dès mon plus jeune âge par mes parents qui m’ont éduqué de cette façon. Cette pédagogie je l’ai aussi apprise en tant qu’enseignant, où j’ai été plongé dans l’apprentissage. Aujourd’hui, malgré mon âge, j’ai toujours envie de donner aux autres. 

Comment accompagnez-vous les joueurs pour l’après football ? 

Tout d’abord, nous présentons un projet clair au joueur dès le départ. 

Mentalement, il sait à quoi s’attendre et c’est plus facile. Il est vrai que souvent, lorsqu’on arrive dans le milieu du football on a tendance à croire que cela se résume à un rectangle vert, ce n’est pas le cas. 

Cela débute dès le recrutement, où je demande aux éducateurs de connaître personnellement le joueur. 

Lorsqu’il y a un très bon jeune, son niveau est connu de tous, par contre, ce qu’il a dans sa tête, son corps, nous ne savons pas. Ainsi, lorsqu’un recruteur me présente un joueur, j’ai envie et besoin de savoir comment il se comporte avec ses partenaires, dans son quartier, à l’école. S’il est défaillant dans l’un de ces domaines, ce n’est pas pour cela que je ne vais pas le recruter. Simplement, en amont, je mettrai en place un accompagnement sur mesure qui prendra en compte tous les facteurs.

Le premier accompagnateur c’est l’éducateur, il doit être à l’écoute du joueur et lui laisser un temps de parole. Souvent, l’entraîneur pense avoir la science infuse et se contente parfois de constater que le joueur n’a pas bien réalisé tel ou tel geste technique. Or, il faut écouter le joueur, comprendre pourquoi il n’a pas réussi son centre, sa passe ou son tir. Pourquoi ce jour-là n’était-il pas bien ? L’acte moteur sur le terrain dépend de ce qui se passe dans sa tête et son corps. 

C’est pour cela qu’à Marseille, il y a une psychologue qui intervient sur l’environnement du jeune, ce qui leur permet d’exprimer, au besoin, leurs problèmes. Je demande systématiquement aux psychologues d’aller à la rencontre des joueurs plutôt que de les attendre dans leur bureau. 

Par ailleurs, il y a également un préparateur mental sur le terrain, qui observe le comportement des joueurs mais aussi la relation qu’ils ont avec l’entraîneur afin de déterminer s’ils sont compatibles.

Lorsque je m’adresse à une vingtaine de joueurs, ils sont tous unique, donc l’objectif est d’entrevoir l’angle d’attaque que j’utiliserai afin qu’ils restent tous concernés et concentrés. Le préparateur mental permet de faciliter ces échanges, il s’occupe de faire les débriefs pour le joueur mais également pour l’éducateur. Selon moi, il a un rôle tout aussi important que le préparateur physique. 

Un faible pourcentage de jeunes issus du centre de formation accéderont au circuit professionnel. Comment l’Olympique de Marseille facilite ce possible retour à la vie quotidienne ? 

Nous les prévenons dès leur entrée dans le centre de formation, qu’ils ont autant de chance de réussir que d’échouer. Pour accéder au haut niveau il y a plusieurs paliers à franchir, notamment la croissance, l’apprentissage, l’adolescence et la découverte de la vie. 

Autrement dit, il y a pleins de choses qui rentrent en ligne de compte que nous ne pouvons pas maîtriser. 

Tout ce que l’on peut faire c’est les avertir : « Si vous êtes ici c’est qu’à l’instant T, vous avez tous le potentiel pour intégrer l’équipe professionnelle, mais pour cela, il y a encore beaucoup d’ingrédients à ajouter ». 

Jouer pour l’Olympique de Marseille chez les professionnels, cela veut dire que vous jouez pour les deux premières places du championnat, la Champion League, devant soixante cinq milles spectateurs, ce n’est pas quelque chose de facile. C’est une certaine pression.

Le discours que nous tenons auprès des jeunes consiste à dire que s’ils ne réussissent pas en tant que joueurs de football, ils réussiront ailleurs et que nous mettrons tout en œuvre pour qu’ils réussissent leur vie d’homme, qu’elle passe par le ballon ou par un autre chemin. C’est pour cela que pour nous, l’objectif principal ce n’est pas le football mais l’éducation, vient ensuite la scolarité et enfin le football. 

Nous les encourageons à poursuivre leurs études au moins jusqu’au bac, tout en les avertissant aussi que le bac n’a jamais donné de métier à personne. Nous les préparons pour un avenir professionnel car la réussite dans le football nécessite au-delà du talent et du travail, un petit peu de chance. 

Par exemple, j’ai eu le petit Bamba Dieng lorsque j’étais intérimaire, joueur que je connaissais déjà du Centre de Formation et j’ai pu lui faire découvrir la Ligue 1. Aujourd’hui, il fait le bonheur du club et des supporters. Donc la partie « chance » est importante. 

Ainsi, nous leurs rappelons de mettre le paquet sur le volet scolaire, sans cela, leur vie future peut s’avérer compromise. Et même dans le cas où ils réussissent en tant que professionnel ou ailleurs, ils vont arrêter leur carrière entre 28 et 37 ans. Mais après, de 35 à 65 ans, ils vont faire quoi ? 

Il est important de tout mettre en œuvre, dans le discours et par les actes, pour justement les préparer à une non-accession dans le monde professionnel. Et même s’il y a le football, les préparer à autre chose pour l’après carrière. À Marseille, l’avantage c’est qu’il y a depuis cette année deux référents scolaires ayant une formation spécifique afin d’être capable de proposer des bilans de compétences aux joueurs.  

Quels étaient vos objectifs en début de saison en tant que Directeur du Centre de Formation de l’OM ?

Ils étaient simples, premièrement : savoir quels sont les joueurs que je ferai passer dans le groupe professionnel? 

Ensuite, l’objectif était que d’ici là fin de saison, il n’y ait aucun regret que ce soit côté joueur ou pour moi. C’est pour cela que je demande aux éducateurs que l’on fasse des bilans tous les trimestres. Ces bilans se font à la fois sur le plan scolaire et sportif. 

Au niveau sportif, nous détaillons sur le plan technique, tactique, physique et mental sur une grille de notation très basique : très bon, bon, moyen, insuffisant. Dans le football et dans la scolarité, nous évaluons le niveau mais aussi le comportement. Vous pouvez être très bon en comportement et très moyen en football ou inversement. Donc nous essayons de dire aux jeunes : « Sur le plan technique tu es moyen car ton contrôle doit être amélioré sur tel ou tel point ». 

Puis l’éducateur doit être capable de dire sur les prochains trimestres les axes d’améliorations du joueur. Ces notations permettent d’évaluer mon travail et celui de mes éducateurs. Si je vois qu’un ensemble de joueurs sont moyens, moyens, moyens, c’est que je n’ai pas atteint mon objectif. Dans tous les cas, l’objectif est vraiment qu’il n’y ait aucun regret de part et d’autre.

Mais la finalité c’est de se dire, combien de joueurs j’ai fourni pour les équipes nationales jeunes, combien de joueurs j’ai fourni pour l’équipe professionnelle et combien ont eu le bac ? Pour le moment, la réussite au baccalauréat est de 100 % depuis que je suis là. Il y a deux ans, au plus fort de la pandémie, j’avais six joueurs en bac scientifique. Sur ces six, ils ont tous eu la mention très bien dont un qui n’a pas été conservé et qui a réussi sa première année de médecine haut la main. 

À titre personnel, que ressentez-vous lorsque vous voyez éclore un joueur que vous avez formé ? 

Tout simplement la satisfaction du devoir accompli. Je suis payé pour ça, je suis là pour ça. 

À contrario, c’est plutôt de la frustration que j’aurais de ne voir aucun joueur réussir plus haut.

Lorsqu’un joueur est appelé pour la première fois en professionnel, c’est un sentiment très étrange que je ressens. Je me connais, je suis dans un état de fébrilité avancée. 

J’appréhende ce moment où il va toucher son premier ballon, comment va-t-il réussir, se comporter ? 

Dieu merci pour le moment, dès que l’on a lancé un joueur au niveau professionnel, même ceux très jeunes de dix-sept, dix-huit ans, ils ont tous réussi. 

Existe-il des approches différentes selon les centres de formation ? 

Oui bien-sûr. Il y a des centres qui sont très axés sur la région et on y ressent un esprit très familial comme à Rouen ou au SM Caen. Nous allions chercher les joueurs de la région, rarement plus loin, et ça réussi. 

Il y a d’autres clubs qui eux ont un niveau de recrutement avec des moyens très élevés comme le Havre AC, l’AS Cannes à l’époque ou encore l’Olympique de Marseille aujourd’hui. C’est un recrutement permettant d’aller chercher des futurs internationaux ou tout au moins de très grands profils.

Ensuite au niveau du travail, il est assez semblable où que l’on soit même s’il existe des caractéristiques différentes selon les régions. 

Par exemple, dans le sud, les jeunes sont extrêmement techniques mais n’aiment pas trop faire d’efforts physiques. Dans le nord, ce sont des garçons qui sont parfois un peu moins « agiles » avec leurs pieds mais sont généreux dans l’effort, puissants et de grandes tailles. Selon les régions, il y a donc des caractéristiques et des philosophies différentes. 

Quelles sont les différences entre diriger un Centre de Formation et l’Académie Mohamed VI? 

Quand j’ai commencé à diriger l’académie, c’était vraiment le début. J’avais recruté des jeunes qui à l’ouverture en 2009 avait entre quinze et dix-sept ans. Par la suite, nous avons élargi aux garçons de treize à dix-huit ans. C’était très “naturel”, ils n’étaient pas pollués par la course aux statuts (stagiaire, professionnel, accord de non sollicitation, etc). 

Leur fierté c’était de parvenir à une structure de très haut niveau dans laquelle ils allaient exercer leur passion et être pris en charge au niveau scolaire, médical, alimentaire, de l’hébergement, etc. 

Nous étions beaucoup plus axé football que l’on ne l’est aujourd’hui en France. 

J’ai le regret de constater qu’en France, on s’éloigne du terrain, du vrai football. Souvent les joueurs de talents, ceux avec un vrai potentiel, représentent pour leur entourage le jackpot. Et donc, on entre tout de suite dans des questions de statuts, primes, contrats et on perd d’objectivité vis-à-vis du potentiel du joueur. Qu’est que l’on doit améliorer chez lui ? Comment l’emmener au haut niveau ? Ce sont des questions oubliées. Alors qu’au Maroc, il n’y avait pas tout ça lors de mon passage à l’académie. Alors certes, c’était le début, peut-être que dans une vingtaine d’années on y arriva également mais aujourd’hui la grosse différence est là. 

Comment percevez-vous l’évolution de la formation en France? 

On s’éloigne du terrain malheureusement.

Les joueurs se comparent les uns aux autres au lieu de se comparer à eux-même. Qui suis-je aujourd’hui ? Qui vais-je être demain ? Qu’est que je dois améliorer pour atteindre mon objectif ? 

Je suis chagriné quand je dois m’assoir à la table avec des familles de petits de douze, treize ans pour parler d’argent et négocier des primes de salaires que le petit touchera lorsqu’il aura seize ans alors que personne n’est capable d’entrevoir le niveau qu’il atteindra le moment venu. 

Ces accords de non sollicitation créent une vraie problématique. 

Et puis, l’environnement des joueurs est extrêmement compliqué aujourd’hui. On l’a vu avec le directeur du centre de formation de Rennes qui s’est fait agressé par un parent de joueur, ce qui a obligé le joueur à se désolidariser de son papa. Le club a de son côté dû fermer trois jours le centre de formation. Nous sommes malheureusement plus dans ce qui fait le charme du football et de la formation.

C’est un immense problème, nous sommes passés de l’ère sportive à l’ère économique. Et même les clubs participent à cette nouvelle ère avec la politique de trading en achetant des joueurs de dix-huit, dix-neuf ans pour les transférer rapidement à vingt-un, vingt-deux ans. Je ne suis pas contre ces méthodes mais il faut que ce soit bien fait et proprement. Sinon, je ne suis pas en phase avec cela. 

Comment contrebalancer ces évolutions ? 

Déjà, il faut que tous les clubs et les centres de formations se mettent d’accord pour qu’il soit hors de question de parler d’argent avec des enfants de douze à quatorze ans. Il faut que tout le monde joue le jeu sans utiliser des accords sous seing privé qui sont d’ailleurs illégaux. 

Faisons en sorte de laisser ces enfants jouer au football et que l’on revienne aux fondamentaux. 

Il faut ensuite que les instances fédérales, que ce soit les fédérations ou ligues , suppriment les accords de non sollicitation. Éventuellement, les remplacer par des conventions de préformation à l’image des conventions de formation où l’on s’occupe de la scolarité, du médical, de l’entraînement, du transport et de l’hébergement mais indépendamment de tout notion d’argent. 

Il faudrait commencer à négocier des salaires qu’à partir de seize ou dix-sept ans mais pas avant. 

Aujourd’hui, nous sommes en train de nous tirer une balle dans le pied. Nous perdons beaucoup de joueurs. Quand je regarde les statistiques sur les quinze joueurs qui sont nés en 2006 ici à Marseille, à qui on avait fait signer des accords à l’âge de treize ans, qui se transforment en contrat aspirant aujourd’hui, sur les quinze, à l’instant T, un seul joueur est éligible à ce contrat. 

On a été pressés de donner un contrat à des joueurs qui malheureusement n’ont aujourd’hui pas le niveau suffisant. De fait, nous nous retrouvons obligés de négocier avec les familles afin qu’elles récupèrent leur enfant avec l’assurance que l’on payera l’année ou les deux années de contrats qu’ils restent aux jeunes. C’est pour moi un exercice qui est très dur car c’est une passion qu’ils sont venus chercher ici. 

Le football est ainsi fait, c’est le haut niveau. Quand on ne peut pas et bien on ne peut plus. Il faut être honnête et objectif en disant, certes il lui reste une ou deux années de contrat mais sachez qu’il ne va pas s’épanouir et le mieux pour lui c’est qu’on lui paye son contrat. Cela revient à licencier un enfant de seize ans, c’est très pervers. Cet exercice me déplaît. 

Que pensez-vous de la réglementation FIFA relative aux transferts de joueurs mineurs ? 

Je pense que le règlement offre un minimum de protection parce qu’aucun transfert n’est permis pour les pays hors européen avant dix-huit ans et en Europe, seize ans. Il faudrait permettre à chaque continent d’autoriser les transferts à partir de seize ans entre pays africains, asiatiques ou sud-américains.

Mais dans l’ensemble, je trouve cette réglementation correcte, elle protège quand même un petit peu les jeunes car partir très tôt de chez soi pour aller jouer au football est, comme tout autre sport, assez aléatoire. On peut être apprécié dans un club et pas dans un autre. Donc, la régulation et la réglementation sont nécessaires. Après, est-ce qu’il faut que cela change ? Je ne suis pas juriste pour pouvoir en parler. 

Par contre, il est je pense important de revoir la valeur des indemnités pour deux raisons. 

Premièrement car les clubs qui sont dans des continents dont les pays n’ont pas beaucoup de moyens en termes humain, financier ou d’infrastructures, doivent être indemnisés fortement et non lésés lorsqu’ils transfèrent un jeune joueur talentueux. 

La deuxième idée, c’est que les clubs qui ont investis dans la formation de joueurs soient aussi protégés car aujourd’hui un jeune qui est en fin de contrat à dix-huit ans, il peut être transféré vers un autre club pour la somme de 250.000 – 300.000 €. Or, pour un club de très haut niveau, même 500.000 € ce n’est rien du tout. Donc à un moment donné, il faut que ces indemnités soient dissuasives afin de retarder le moment où le joueur quitte son club formateur. L’âge de vingt-deux, vingt-trois ans pour un premier transfert est bien plus raisonnable. Il faut donc travailler sur la valeur des indemnités de formations. 

Que pensez-vous du développement des académies liées à des clubs européens sur les terres africaines et sud-américaines principalement ? 

C’est une bonne chose que les clubs aillent installer des centres de formation en Afrique ou sur d’autres continents à la condition qu’ils fassent un vrai travail de formation et non pas qu’ils aient l’objectif de faire du nombre pour espérer sortir un joueur. La bonne façon de faire est de former quelques joueurs et que les meilleurs viennent en Europe tandis que les autres alimentent le football local permettant ainsi d’élever le niveau local. Donc c’est une méthode que je vois d’un bon œil. Ce sont des devises qui arrivent dans les pays, des infrastructures qui se montent dans le pays, c’est structurant.

Pourriez-vous décrire votre expérience en tant qu’entraîneur principal de l’Olympique de Marseille ? 

Elle n’était pas prévue. Pablo Longoria m’avait dit que l’entraîneur Villas Boas allait quitter son poste d’entraîneur et m’avait demandé de lui constituer un staff. J’ai tenté de le lui en proposer un sans pour autant vouloir être au devant de la scène. Cependant, je n’ai pas réussi à constituer un staff qui était prêt et opérationnel. Et comme l’équipe sortait de plusieurs difficultés, que ce soit au niveau des résultats, par rapport au public qui avait pris la commanderie, au président chahuté, à l’entraîneur qui arrêtait, je me suis dit qu’il fallait plutôt de l’apaisement et de la bienveillance avec les joueurs. Sans oublier la performance bien-sûr, mais je me suis dit qu’il fallait vraiment les aider là-dessus. 

Puisque Pablo Longoria n’avait personne et souhaitait quelqu’un de l’intérieur, je me suis proposé. J’ai pris beaucoup de risques car je n’ai jamais été sur un banc de touche professionnel mais je l’ai fait car j’avais la promesse de ne faire uniquement que deux, trois matchs. Au final j’en ai fait neuf, soit pratiquement un mois. Je suis allé au charbon car j’ai, sur la place française, une réputation de formateur et non pas d’entraîneur. J’aurais pu me crasher en plein vol si cela avait été du n’importe quoi avec l’équipe. Je remercie fortement les joueurs car ils m’ont rendu la bienveillance que je leur ai donnée. Dans le vestiaire, j’ai dit dès le départ que je n’avais pas d’expérience en professionnel mais par contre, je savais par où ils étaient passés pour devenir professionnel. Et j’ai eu la chance d’avoir Steve Mandanda que j’avais eu à l’âge de dix-ans au Havre, il a été un appui très fort dans cette période. J’ai donc très bien vécu cette expérience en tant qu’intermédiaire en sachant que je n’étais là qu’en attendant le nouvel entraîneur qui allait arriver. Le plus vite possible était le mieux pour moi et pour le club. 

Ça a duré un mois, ce fut une expérience plaisante et certains joueurs m’ont demandé de rester jusque fin juin. 

Par ailleurs, ce moment a été très formateur pour moi aussi. Il m’est arrivé d’avoir la conviction en tant que Directeur de Centre que certains joueurs étaient prêts pour aller en professionnel et je ne comprenais pas le choix de l’entraîneur de ne pas le prendre. Il y avait de l’incompréhension. Quand j’ai vécu cette courte expérience d’entraîneur, j’ai fait monter quelques joueurs et me suis aperçu que ceux que j’avais proposé pour l’équipe professionnelle avaient encore une grande marge de progression avant de pouvoir prétendre à intégrer le groupe professionnel. De fait, il m’a fallu revoir l’exigence et le travail au sein du centre pour faciliter encore plus cette transition.

Avez-vous pour ambition de réitérer l’expérience ? 

Il ne faut jamais dire jamais. Mais honnêtement, si on me propose deux challenges, un dans la formation et l’autre au poste d’entraîneur d’une équipe professionnelle, j’opterai pour la formation. 

Concernant l’actualité, vous avez récemment quitté l’Olympique de Marseille, pourquoi avoir mis fin à l’expérience ? 

Je suis du genre lucide, quand vous sentez que vous n’avez pas les réponses à vos questions et que vous ne pouvez pas aller chercher l’évolution du centre, vous rendez les clés. 

Il y aujourd’hui certains types de fonctionnement ou certaines idées sur lesquelles nous n’étions pas forcément en accord. 

Lorsqu’il y a cette divergence, même minime de méthode ou de philosophie, je préfère quitter le club.

C’est vraiment une décision personnelle dictée par rapport à mon ressenti. Peut-être que je me trompe mais je n’ai pas senti que je pouvais faire progresser le centre de formation sur les prochaines années. 

J’ai donc préféré partir la tête haute.

Quels étaient les points de divergences ?

L’infrastructure, le recrutement des joueurs, la méthodologie de travail et la connexion avec les professionnels. 

Même si le lien avec le groupe professionnel se passait très bien, tout comme celui avec Sampaoli, nous avions des rapports très cordiaux et professionnels, mais nous avions des divergences sur les joueurs à faire monter ou non en équipe professionnelle.

Il y a avait également le recrutement des joueurs sur lesquels nous devons donner notre avis. Il faut être sur la même ligne. Puis concernant les personnes qui s’occupent des jeunes, nous devons avoir des processus communs pour mener notre mission et avancer.

Ce sont ces points là qui m’ont donné envie d’aller voir ailleurs. 

Un mot pour conclure ? 

Je souhaiterais commencer par remercier chaleureusement Zubizarreta qui m’a contacté pour me proposer ce poste là avec Jacques-Henri Eyraud, ce sont vraiment deux personnes formidables qui m’ont permis de faire ce que je fais ici. 

Je souhaite également remercier toutes les personnes avec qui j’ai pu travailler ces trois dernières années même si nous sommes arrivés dans une période très compliquée avec la Covid19 puis l’intérim. Les deux premières années ont été difficiles mais très structurantes et enrichissantes. Nous avons travaillé en collaboration, nous nous sommes réinventés au regard de la pandémie. Et cette année qui me paraissait normale, a été un petit peu compliquée que je l’attendais mais aussi très excitante car nous avons retrouvé la compétition et un quotidien plus ou moins normal.

J’ai passé trois belles années, j’ai réellement apprécié travailler dans ce club immense, mastodonte du football français et mondial avec des supporters formidables. J’ai rarement vu des fans qui aiment autant leur  club. L’OM est ancré dans la ville, témoin de la ville. 

J’ai pris beaucoup de plaisir et eu des retours positifs tant des supporters que des joueurs. Malgré la décision que j’ai prise de m’en aller, je n’en dirai et n’en tirerai que du positif de cette expérience. 

Crédit photo principale : Eurosport

Les tests d’entrée du BEF et du BMF 2022/2023 se sont déroulés du 20 juin au 1er juillet 2022 au siège de la Ligue ainsi que sur le Campus de Morfondé à Villeparisis.

Suite à la validation du jury d’entrée, vous trouverez ci-après les listes des candidats admis en fonction de la formation choisie.

Liste des candidats admis pour entrer en formation Brevet Entraineur de Football

Liste des candidats admis pour entrer en formation Brevet Moniteur de Football

A compter de la prochaine saison 2022/2023, un éducateur pourra pour une « licence NATIONALE » ou une « licence REGIONALE« , obtenir une 2ème licence dans une autre club, avec DEUX CONTRATS.

Sous réserves de deux équipes de catégories différentes (équipes, âge, sexe) ou des pratiques différentes, et après une demande la la CFSE ou la Commission Technique Régionale..

Article – 97 Licenciés « Technique Nationale » et « Technique Régionale »

1. Le titulaire d’une licence « Technique Nationale » ou « Technique Régionale » ne peut détenir une licence de ce type que pour un seul deux clubs dans les conditions cumulatives suivantes :
– être titulaire d’un contrat de travail au sein de chacun des clubs concernés,

– exercer son activité au sein de ces clubs dans des catégories différentes (équipes, âge, sexe) ou des pratiques différentes.
A défaut, une telle licence ne peut être délivrée que pour un seul club.
L’éducateur titulaire d’une licence « Technique Nationale » ou « Technique Régionale » sous contrat ou bénévole peut obtenir une autre licence « Technique Nationale » ou « Technique Régionale » sous contrat ou bénévole avec un nouveau club dans le respect des formalités de changement de club qui lui sont applicables et qu’après avoir soumis une demande à la CFSE ou à la Commission Régionale Technique.

Date d’effet : saison 2022 / 2023

Nous avons innové et proposé avec l’accord très important du Président du District 92 et de notre CTD PPF une après midi pour les candidats à la certification.

MERCI aux experts:

Stephanie LAM,

Ali TABTI,

Farid GUERFI,

Christian PORNIN

qui ont patiemment et avec passion et sincérité pu prodiguer leurs conseils aux SEULEMENT deux candidats qui se sont déplacés le LUNDI 13 JUIN au DISTRICT 92.

Lecture du dossier et vérification de sa conformité, Analyse de la séance de passation de la situation pédagogique, Aide à la construction d’un budget pour une action (BMF).

-« MERCI BEAUCOUP, vous m’avez libéré s’est exprimé, l’un des participants »

Que dire de plus, notre satisfaction et ce « cours particulier » a été plus qu’utile.

Introduction

L’éducateur sportif doit employer différentes stratégies pour réussir à aider les apprenants sportifs ayant des capacités et des expériences différentes à prendre davantage de responsabilités dans la construction de leur expérience d’apprentissage. Les apprenants sportifs doivent progressivement développer un jeu autonome et compétent, de la créativité, des capacités de résolution de problèmes, et assumer une prise de décision croissante dans le cours du jeu.

La lecture de quelques livres et articles sur la formation en football à propos du jeu recèle un certain nombre de confusions à propos des apprentissages. Aussi dans cet article nous envisageons de tenter de clarifier ce qui relève du développement et de la formation. Les jeunes entraîneurs construisent leur enseignement avec des croyances, des valeurs, des engagements, des personnalités et des codes moraux issus de leur éducation qui influent sur leur personnalité et ce qu’ils sont capables de dispenser dans leur enseignement.

Parfois, on constate, au cours de l’apprentissage, l’existence de compétences évidentes auxquelles succèdent de sérieux retours en arrière. Pourquoi ? Sans doute parce que se développer, c’est aussi savoir inhiber une structure ou une notion concurrente, voire dépassée. Le concept d’inhibition (Houdé, 1992) connaît aujourd’hui un regain général d’intérêt en psychologie cognitive. Contrairement à Piaget (1974), qui explique quasi exclusivement le développement de l’intelligence par un mécanisme de coordination, on peut envisager que d’autres mécanismes essentiels soient aussi à l’œuvre, en particulier l’inhibition. Bien souvent, en plus d’inhiber les réponses habituelles, il est nécessaire de déconstruire celles-ci car elles constituent un obstacle à tout nouvel apprentissage. Ensuite, on peut reconstruire des réponses nouvelles qui, une fois stabilisées, prennent leur place dans le répertoire des réponses disponibles. Ce point de vue est important pour une conception fonctionnelle des apprentissages : une connaissance consiste alors à sélectionner, après l’identification d’un signal, dans le répertoire des réponses disponibles ou d’alternatives plausibles, une réponse possible probablement adaptée, et non plus la bonne réponse. Bref, le développement du joueur ne doit pas seulement être conçu comme l’acquisition progressive de connaissances et de compétences motrices mais aussi comme relevant de la capacité d’inhibition et de déconstruction de gestes, de réactions ou de règles qui sont contradictoires avec la résolution des problèmes posés par la gestion actuelle du jeu.

Ainsi, l’apprentissage des joueurs fonctionne avec des avancées, des stagnations, voire des retours en arrière. Quelle auto-socio-construction et quelle progressivité dans les apprentissages peut-on envisager? Nous défendons l’idée selon laquelle l’opposition collective, qui caractérise les pratiques sociales de référence, doit occuper une place centrale dans le parcours du joueur, quel que soit le niveau considéré. Il ne s’agit donc pas de se centrer d’abord sur les aspects techniques, pour les intégrer dans un second temps au jeu, mais bien de valoriser dès le niveau débutant une entrée par le jeu, avec opposition en aménageant les règles de celui-ci (espace, temps, effectifs, etc.). Progressivement, le joueur sera confronté à des choix stratégiques et tactiques de plus en plus complexes (diversité des alternatives, combinaison d’actions) et à une pression temporelle de plus en plus importante.

La cohérence et les choix à propos de l’ensemble de contenus formels, explicites et hiérarchisés du football semblent être aussi un élément essentiel de l’efficacité de l’entraînement dans les approches constructivistes de l’apprentissage. Un thème omniprésent est l’accent mis sur la valeur des relations et la recherche de liens entre les expériences des joueurs, le contenu et le contexte. Ensemble, ces liens favorisent le développement et la transformation des connaissances accumulées et mènent à des compréhensions plus approfondies ainsi qu’à des performances accrues indispensables à l’engagement des joueurs maintenant et pour toute la vie. La cohérence curriculaire renvoie aussi bien au quoi (quels contenus disciplinaires), au comment (quelle pédagogie, quelles situations d’apprentissage) et au quand (quelle temporalité, quelles progressivités). Si nous détaillons un peu ces choix, nous en arrivons à un ensemble de questions qui souligne bien la complexité du problème.

• Quelles connaissances (tactiques, stratégiques, techniques, méthodologiques…) et quelles visées éducatives privilégier en football ?
• Quelle progressivité envisager dans les apprentissages ?
• Quels types de situations d’apprentissage semblent plus appropriées pour apprendre en football et comment organiser ces situations dans la temporalité de la leçon ?
• Quels rôles proposer aux joueurs pour qu’ils soient véritablement acteurs dans les situations d’apprentissage en football ?
• Quelle place pour les objets de la technique ?

Ces questions vont être au centre de cet article en tentant de mieux cerner les enjeux d’une conception renouvelée d’un apprentissage des jeux collectifs (Gréhaigne, Poggi, & Zerai, 2017).

Enseigner et apprendre

Enseigner et apprendre sont deux termes qui sont souvent employés l’un pour l’autre dans le langage courant. Néanmoins, un joueur peut apprendre sans qu’un enseignement spécifique existe et un enseignement très organisé ne peut donner lieu à aucun apprentissage. Même si cette définition reste incomplète, car si elle permet de dire quand il y a apprentissage, elle ne définit pas réellement ce qu’il représente. Pour Reuchlin (1983) « il y a apprentissage lorsqu’un organisme, placé plusieurs fois de suite dans la même situation, modifie sa conduite de façon systématique et durable ». Apprendre c’est aussi élaborer une connaissance nouvelle ou transformer une connaissance ancienne par exemple si celle-ci ne permet plus d’agir ou de comprendre la situation de jeu. On doit, en conséquence, partir du postulat que le joueur est au club pour apprendre quelque chose, que le progrès et la conquête du sens doivent susciter de l’intérêt et que la réussite peut générer du plaisir.

Nous devons bien différencier développement, progrès et apprentissage. Le développement est l’ensemble des changements qui affectent des organismes pendant leur vie et qui peuvent être dus à la maturation et se traduire quantitativement et / ou qualitativement. Quant au progrès, parmi l’ensemble des définitions possibles, nous retiendrons celle de Georges (1983). Le progrès est un changement qualitatif qui peut être illustré par la modification dans la sélection et l’élaboration des informations qui feront  l’objet du stockage en mémoire. La modification produite dans les caractéristiques du système de traitement avec l’amélioration des modes de fonctionnement locaux se traduisent par l’acquisition de nouvelles stratégies ; la restructuration des connaissances stockées en mémoire entraînant une remise en cause profonde de la structure fonctionnelle du système.

Concernant l’apprentissage dans une académie de football, nous dirons que le jeune joueur apprend si, confronté à un problème nouveau mais compatible avec les ressources à sa disposition, il transforme son comportement initial et formule les règles d’action qui l’ont mené à la réussite. Trois critères nous semblent devoir caractériser un apprentissage :

• la systématicité (diminution de la dispersion des réponses et stabilité dans la succession des répétitions : par exemple, l’enfant réussira 8 fois sur 10) ;
• la durabilité (une évaluation différée dans le temps rend compte de ce type de concept : par exemple une situation d’évaluation présentée aux joueurs deux mois après la fin d’un cycle) ;
• la généralisation (reconnaissance de la similarité entre plusieurs situations avec utilisation et réorganisation des règles apprises antérieurement, puis application dans une classe de problèmes donnés).

Alors, enseigner le football consiste à mettre le joueur en situation de double activité : l’amener à faire, agir, pratiquer, en interaction avec son environnement et en même temps ou dans un autre temps, à réfléchir, à s’interroger, à raisonner sur ce qu’il est en train de faire ou a fait. De plus, pour que l’apprentissage soit efficace, il doit être perçu comme une activité fonctionnelle, c’est-à-dire qui a du sens et est utile. Également, il est nécessaire de posséder des connaissances théoriques sur le football et sur le jeu pour pouvoir construire de nouvelles connaissances sur une base déjà solide et argumentée.

Les recherches sur la formation montrent que les entraînements restent centrés prioritairement sur les apprentissages techniques. Bouthier (1986, 1988) qualifie cette forme sociale de transmission des savoirs spécifiques aux activités physiques et sportives de « pédagogie des modèles d’exécution ». Elle se fixe pour objectif l’apprentissage par les joueurs des solutions les plus efficaces. Cette formation se réalise par un travail systématique de techniques individuelles et collectives (pour régler les problèmes de synchronisation). Cette « pédagogie des modèles d’exécution » pourrait être remplacée par « la pédagogie des modèles de décision tactique » qui postule que l’intervention des processus cognitifs est décisive dans l’orientation et le contrôle moteur des actions. Elle suppose que la construction par le joueur de repères perceptifs significatifs et de principes rationnels par le sujet facilite les choix tactiques sous contrainte temporelle, y compris en termes de qualité de l’exécution.

Dans ce cadre, nous pensons donc qu’il est temps de passer d’une approche classique de l’enseignement des jeux à une approche d’apprentissage du jeu « par la compréhension ». En fait, nous voulons proposer aux joueurs la construction de compétences personnelles appropriées qui s’appliqueront à une situation donnée. Une telle option soutient que la connaissance construite par le joueur est le résultat de l’interaction entre son activité cognitive et la réalité (Gréhaigne & Godbout, 1995). La régulation de l’action, en particulier dans la phase d’apprentissage, se fait par le biais d’une activité mentale où la conscience est un aspect important. Ainsi, les joueurs s’efforcent de donner un sens à une nouvelle contribution en la reliant à leurs connaissances et expériences antérieures et en collaborant à des débats d’idées (voir Zerai, 2015, pour un exemple) avec d’autres joueurs afin de construire une compréhension commune. Ce faisant, les formés collaborent en agissant en tant que communauté d’apprentissage par le biais d’un dialogue soutenu.

Les études qui ont utilisé le débat d’idées ou le débat stratégique montrent que ceux-ci doivent être régulés en fonction du contenu des débats et de la dynamique des discussions entre joueurs, ainsi que l’impact sur leurs connaissances tactiques car une approche centrée sur l’apprenant encourage les changements dans les rôles traditionnels de l’entraîneur et du joueur. En effet, il s’agit bien d’associer les joueurs à leurs apprentissages car dans cette approche, les apprenants s’engagent activement dans le processus et progressent rapidement. Les joueurs sont amenés à construire, dans des jeux à effectif réduit, leurs compétences tactiques et motrices en les adaptant individuellement selon la situation spécifique vécue. Une telle option soutient que les connaissances construites par le joueur sont le résultat de l’interaction entre son activité cognitive et la réalité où « apprendre au travers de la compréhension » devient une réalité.

Dans ce contexte, pour réussir dans les tâches auxquelles ils sont confrontés, les joueurs doivent prélever des données sur le jeu et les mettre en relation avec les moyens mis en œuvre, c’est-à-dire les différentes séquences de l’action. L’éducateur « personne-ressource » peut toujours intervenir s’il pense que le processus patine. Ensuite, les joueurs définissent des actions en projet en fonction des constats faits. Après une ou plusieurs séquences de jeu, les joueurs sont à même d’apprécier l’écart entre les effets produits et les effets attendus. Lors de débats, les joueurs peuvent alors établir des relations d’influence qui leur permettront soit de redéfinir un nouveau projet d’action dans le cas où le résultat attendu n’est pas atteint, soit de repérer les règles de l’action efficace. Les règles d’action identifiées et les règles de gestion deviennent alors des consignes pour les joueurs qui sont, de ce faiti, en mesure d’établir des réglages actifs et d’affiner ainsi leurs réponses. En effet, il va de soi qu’il ne suffit pas de faire émerger des règles d’action pour transformer les réponses.

Dans ce style de travail, le temps d’apprentissage est une donnée incontournable pour la construction de compétences et de connaissances. Des cycles longs de travail semblent opportuns pour de vrais apprentissages en relation avec la motivation des joueurs et leur expérience. Même si de nombreux apprentissages se font à l’insu du sujet, c’est-à-dire sans intention d’apprendre et sans motivation particulière, il est établi que l’apprentissage entretient la motivation et conduit à la poursuite de la pratique.

Pour autant, on est en droit de se demander si tous les joueurs tirent les mêmes bénéfices d’une telle démarche. Les travaux en sociologie sur les inégalités scolaires montrent l’impact des facteurs sociaux sur la façon dont les joueurs tissent leur rapport au savoir. Articuler problématisation, compréhension et action suppose la maîtrise d’un rapport distancié à la pratique qui est inégalement distribuée entre les joueurs. Il revient aux éducateurs de programmer un temps institutionnel d’une durée suffisamment conséquente pour permettre le changement.

Apprendre à travers la compréhension

Gréhaigne et Godbout (1998) soulignent qu’il est important pour les joueurs de saisir le sens réel du jeu selon l’activité pratiquée. La signification pour le joueur se réfère à sa capacité à formaliser de manière explicite ou implicite ses observations en fonction des instructions et de la tâche, avant d’être en mesure de les traiter.

En ce qui concerne le rapport entre l’enseignement et l’apprentissage des jeux, nous proposons un apprentissage au travers de la compréhension basé sur l’activité de joueur. Le fait de proposer l’apprentissage des jeux à travers la compréhension (Gréhaigne, Zerai, & Caty, 2009) nous semble susceptible de créer un environnement d’apprentissage plus authentique, prometteur et de garantir une approche centrée sur les apprenants. Le fait d’insister sur l’apprentissage dans le système enseignement / apprentissage avec le strict respect du débat entre les joueurs semble susceptible de mieux garantir un environnement d’apprentissage authentique, prometteur et d’assurer une approche centrée sur les joueurs. Une telle approche pédagogique n’est pas destinée à amuser les joueurs mais à leur faire appréhender le jeu différemment. Le but sous-jacent essentiel, en droite ligne avec une perspective cognitiviste et constructiviste (Gréhaigne & Godbout, 1995), est bien d’aider les joueurs à découvrir les problèmes puis à les résoudre. Les différents apprentissages des joueurs les amènent donc à tenter de donner un sens à l’advenue de nouvelles réponses en les rapportant à leurs connaissances antérieures et en collaborant à une discussion avec d’autres joueurs pour construire une compréhension partagée des réponses envisagées.

Dans une approche d’enseignement considérée comme indirecte, «Apprendre le jeu au travers de la compréhension » devrait être la principale posture à développer. Comme il a été déjà mentionné, tout processus de résolution de problèmes d’apprentissage, de même que la construction de connaissances personnelles, nécessite une réflexion de la part des joueurs. Cette réflexion se déroule parfois pendant une période qui peut être très variable selon les capacités intellectuelles des joueurs et leur vécu sportif. La verbalisation pendant les discussions peut, pour beaucoup d’entre eux, faciliter la réflexion et l’observation, de même que fournir les données de base sur lesquelles réfléchir.

Les progrès chez les joueurs impliquent non seulement l’apparition de réponses nouvelles face à un problème donné, mais aussi une stabilisation de ces réponses. En effet, l’apparition d’une nouvelle réponse chez le joueur ne veut en aucun cas dire qu’elle sera utilisée ultérieurement. Confronté à une pression temporelle excessive, un joueur peut en revenir à un modèle ancien de lecture du jeu voire à se débarrasser du ballon. Enfin, permettre aux joueurs de profiter de leurs expériences et de construire des connaissances nouvelles suppose de laisser une place à du tâtonnement, à de la découverte guidée et faire toute sa place à une conception inductive de la transmission des connaissances.

Automatiser

On peut supposer que face au système complexe que constituent les configurations du jeu, le joueur a besoin d’automatiser un certain nombre d’éléments afin de répondre plus vite aux problèmes posés par le jeu. On peut faire l’hypothèse que l’expérience contribue à automatiser certains aspects de la pratique du joueur, par la mise en place de routines et d’un système d’interrégulations de ces routines. Ainsi, ces connaissances seraient un des déterminants de la réussite dans la pratique. Si on a du temps, il faut permettre au joueur d’automatiser peu à peu certaines connaissances et la régulation des compétences motrices vers des structures infraconscientes, ce qui libère des ressources attentionnelles pour l’analyse du jeu en cours. Avec l’acquisition de cette sorte de compétences incorporées, Leplat (1995) souligne que cela ne résulte pas seulement d’une longue répétition et que cela pourra être aidé par l’aménagement des conditions d’apprentissages dans des dispositifs adaptés. Avec les systèmes plus complexes, l’acquisition de compétences progressivement incorporées de type cognitif sera gérée progressivement en toile de fond sans recours aux processus conscients. Néanmoins, si un échec interrompt temporairement la continuité de l’activité, alors le joueur est obligé de redéfinir son action en cours, donc de revenir à l’activité réfléchie pour permettre de trouver une solution à cet échec. En ce qui concerne les compétences motrices, on vise, le plus souvent, une automatisation partielle des celles-ci afin de dégager le canal cognitif conscient pour assurer d’autres opérations. Cela consiste, par exemple, à réguler, sauf alerte, au niveau de processus infraconscients, un certain nombre de gestes techniques offrant de ce fait la possibilité pour d’autres programmes de fonctionner en même temps. Le recours aux processus cognitifs, conscients ou infra conscients, prend toute sa valeur lors de la confrontation des joueurs à des situations problèmes les amenant à mettre en œuvre des stratégies de résolution de ces problèmes. De surcroit, être conscients des apprentissages réalisés, permet aussi d’aboutir à la construction de compétences motrices qui ne sont pas isolées du contexte. La méthodologie employée attire l’attention du joueur sur le repérage des conditions du faire et des conditions de réussite. De ce fait, les résultats devraient être réinvestissables dans d’autres situations d’apprentissage.

Conclusion

À la fin de cet article, il apparaît important de caractériser, aussi, le sens que les joueurs donnent aux situations de jeu car c’est ce qui organise leur activité. Ici, il s’agit donc de faire évoluer et de construire un sens à l’activité afin de rendre le joueur-acteur de ses apprentissages et qui plus est, acteur conscient de ses transformations. Face à ce type de didactique, les joueurs doivent comprendre que la pluralité des intelligences dans le débat d’idées est plus efficiente qu’une réflexion individuelle et ainsi leur permettre de trouver la façon plus adéquate de répondre aux situations de jeu. Il n’y a apprentissage en coopération que si les joueurs travaillent ensemble dans le but d’apprendre, qu’ils sont solidaires et qu’ils s’encouragent en vue d’atteindre les objectifs communs fixés.

Enfin, une dernière question importante consiste à savoir comment les joueurs apprennent. Les chercheurs ont besoin d’approfondir les voies d’apprentissage et de décrire, chez les joueurs, les mécanismes qui influencent les relations entre l’acquisition des connaissances et les performances motrices.

Les procédés ont des intérêts si ils sont bien maitrises, l’éducateur adoptera une posture pédagogique en fonction de la pédagogie ACTIVE ou DIRECTIVE.

Le principe du questionnement vise à faire davantage réfléchir le joueur, le rendre plus intelligent.

La répétition donne à l’exercice tout son sens dès lors qu’il sera bien corrigé par l’éducateur, qui aura anticipé les possibles problèmes qui pourraient être rencontrés.

VOICI UN RESUME DES ESPACES DE JEU QUE NOUS RETROUVONS EN FOOTBALL

Sur les constats du football français et international, nous pouvons dire que les espaces de jeu évoluent au cours d’une rencontre. Ces espaces de jeu CONSERVATION, PROGRESSION, DESEQUILIBRE -FINITION peuvent être en liaison avec deux instants dans le match:

1. la position du ballon
2. la hauteur aussi des bloc-équipes

Ainsi, l’espace de conservation (1) se situe entre le porteur de balle et le GBD et permet de trouver des joueurs en soutien. L’espace de progression (2) se situe entre le porteur de balle et l’attaquant le plus haut et permet de trouver des joueurs en appui/appel. L’espace de déséquilibre (3) se situe derrière la dernière ligne défensive adverse et permet de trouver des joueurs en appel. L’espace de finition correspond à la zone des 16m50. 

L’espace de jeu effectif (5) correspond à l’occupation de l’espace d’une équipe à un instant donné. Le couloir de jeu direct (4) ou axe ballon/but correspond à une ligne virtuelle directe qui va du joueur porteur du ballon au but.